プロダクトマーケティングマネージャー（通称 PMM）というポジションが、SaaS領域においても導入されはじめており、jinjerにも「PMMグループ」が設けられています。
では、PMMとはどんな役割を担っていて、具体的な業務内容はどのようなものなのでしょうか。
今回は、PMMグループの詳細について、堅田さん、上杉さんのお二人にお話を伺いました。
■堅田 康太（カタタ コウタ）｜プロダクトデザイン部 プロダクトマーケティングマネージャー（PMM）
新卒で人材・HRTech領域のメガベンチャーへ入社し、経営推進部門にてLegalTechなどのHRTech領域以外の複数のバックオフィス領域の新規事業の立ち上げを事業開発として従事。その後、jinjer株式会社に転籍し、社内異動制度にてプロダクト部門に異動し1人目のPMMとして、「ジンジャー」のプロダクトマーケティングをメインに新規商品の企画から戦略立案・実行まで幅広く担当。
■上杉 公也（ウエスギ キミヤ）｜プロダクトデザイン部 プロダクトマーケティングマネージャー（PMM）
新卒で人材・HR Tech領域のメガベンチャーへ入社し、新規事業のセールスを経て「ジンジャー」へ配属。フィールドセールスやカスタマーサクセスの部署を渡り歩き、jinjer株式会社に転籍後、社内異動制度にてプロダクト部門に異動。2人目のPMMとして、「ジンジャー」のプロダクトマーケティングをメインに既存商品の企画から戦略立案・実行まで幅広く担当。
「PMM」の役割は、Bizサイドからプロダクトを強くすること
−まずは、一般的なPMMの役割について教えてください。
PMMは、プロダクトマーケティングマネージャーの略称です。
「市場でどんなプロダクトが求められているのか、それをどう訴求して届けていくか」を、マーケ、セールス、カスタマーサクセス等のチームと一緒に考え、Biz側からプロダクトを磨き上げていくポジションです。
また「ジンジャー」では、PMMに加えてPdM（プロダクトマネージャー）というポジションも設けています。こちらは、「何をつくるか」というプロダクト開発に関して責任を持ち、エンジニア等のDev側がメインのカウンターパートとなります。
もともとはPMMとPdMは、PM（プロダクトマネージャー）というポジションに内包されていたもので、従来はこのPMがプロダクトのマネジメントを一手に担っていました。
そこから、SaaSビジネスにおいてセールスやマーケの分業体制が進んでいるのと同様に、効率性と業務負担軽減の観点から、PMをPMMとPdMの2つに分業するのが主流になってきています。
よく用いられるフレームとして「プロダクトマネジメントトライアングル」があるのですが、プロダクトを中心に、開発・顧客・ビジネスを頂点にした三角形のモデルで、以下のようなイメージをもとにプロダクトをマネジメントしていきます。
特に「ジンジャー」はコンパウンドスタートアップなので、ビジネス環境がめまぐるしく変動していく中で、
- ニーズを素早くキャッチアップ
↓ - 開発にフィードバック
↓ - 顧客に訴求していく
という一連の流れを、PMだけで完結させることは難しいと考えています。
顧客に「ジンジャー」の価値を届けにいくプロセスにおいて、「どういうプロダクトにするのがよいか」を考えるのがPMM側で、「それをどのように仕様としてプロダクトに実装していくか」をPdMが担っていく、そのようなイメージになります。
「探索」と「深化」で分かれるPMMの役割
−次に、PMM内でのお二人の役割について教えてください。
「ジンジャー」のPMM組織では「深化と探索でプロダクトの地図とコンパスを提供する」というミッションを策定しており、現時点においてはこのミッションを軸に「探索」と「深化」という形で役割を分けています。
この考え方は両利きの経営で提唱されているイノベーション理論を基にしており、企業にイノベーションを起こすためには、
- 自社から離れた知（新規事業）を幅広く探索して持ち帰り、新しく組み合わせる「知の探索」
- 自社の持つ知（既存事業）を徹底的に深堀りし、改善を続ける「知の深化」
この2つが必要であり、私たちもそれに倣って、役割を分けています。
「探索」が堅田、「深化」が上杉と分けています。
私自身は、これまでに新規事業の開発や企画を中心に携わってきていて、特に「LegalTech」や「FinTech」といった人事以外のバックオフィス領域の事業立ち上げをしてきました。
そのため、「ジンジャー」の新しい価値を模索することに対するシナジーが高いということで、「探索」をメインミッションに日々業務をおこなっています。
私のほうは、「ジンジャー」のあらゆるプロダクトのセールス、カスタマーサクセスを経験してきており、その中で顧客の導入支援や活用促進のナレッジを型化して、「ジンジャー」の活用ノウハウを顧客に伝えていく役割も担っていました。
ですので、「深化」の役割は「ジンジャー」の既存プロダクトの価値を高めていくことですが、「ジンジャー」の良さを社内外に発信していくことは、これまで自分がしてきた中の延長線にあるものだと感じており、「深化」をメインミッションに日々業務をおこなっています。
−ありがとうございます。「探索」と「深化」について、具体的にどのような業務をされるのでしょうか。
私がまずおこなったことは、「ジンジャー」のリブランディングでした。
こちらを実施した理由は2つあります。1つ目が外部環境の競争が激化していく中で、「ジンジャー」ならではの価値を正しく競合各社とは異なる表現で顧客に伝えていくこと。
2つ目がコンパウンドスタートアップとしての共通のビジョンを設定することで、後ほど話をする個別製品のプロダクトビジョンとの連動を図ることが目的でした。
ブランディングの他には、当社がタレントマネジメント領域にも製品を展開していくうえで、4月に提供を開始した「ジンジャー人事評価」をはじめとした複数のタレントマネジメント製品のプロダクト開発に携わっていたり、「ジンジャー」上のデータベース登録・変更をトリガーとしたプロビジョニング等の外部オートメーションプロジェクトの推進もしています。
具体的な部分で申し上げると、市場・競合調査を基にしたプロダクト戦略の策定や商品名・キャッチコピー、プライシングの決定、また提案資料作成、社内勉強会の実施など幅広く対応しています。
新プロダクトを打ち出すにあたって、どんなコンセプトでいくのか。これをマーケ、セールス、カスタマーサクセスに共有していき、最終的に顧客に届けていきます。
−開発側であるPdMとは、どのようなやりとりがあるのですか？
プロダクト開発にあたって、最初にPMMで「MRD(市場要求定義書)」や「ユーザーストーリーマッピング」という形で、市場の動向、顧客ニーズ、競合他社の状況などを把握しまとめ、プロダクトの方向性を決めていきます。
そこから、PdM側と一緒に「じゃあこういう機能があるといいよね」と議論しながら、プロダクトに絶対必要となるMVP（Minimum Viable Product）を決めたり、リリースに向けた管理部門との調整を含めたスケジュールを策定していきます。
市場や顧客のニーズを素早くキャッチアップするために、セールスやカスタマーサクセス内に「プロダクト担当」を設けてもらい、 定例でミーティングをおこなって全方向から情報を拾えるようにしています。
「深化」のイメージは、先程申し上げたように、顧客に提供する価値をどんどん高めていくことが目的で、そのために、「ジンジャー」の価値を社内外に発信していくことです。
「バリュープロポジション」という言葉があるのですが、「ジンジャー」のサービス内容はもちろん、「ジンジャー」ならではの独自性、思想などをしっかりと定義して、これらを社員の誰もが同じ温度感で伝えられるようにすることが重要です。
特に伝えたいのは、プロダクト単体のみの価値ではなく、コンパウンドスタートアップとしての「ジンジャー」の価値です。
例えば、人事労務・勤怠・給与・経費・人事評価など、多くのプロダクトがある中で、「複数プロダクトを組み合わせて活用することによる価値」に関してはまだまだ伝えきれてない部分もあるので、ここに注力することで、「ジンジャー」製品全体の価値向上に寄与できると考えています。
そのために、訴求ストーリーを策定し、社内向けの勉強会や提案資料に盛り込んでいくことや、展示会の設営企画やサービスサイトの改修にも携わっています。
注力したいのは「多彩な顧客起点マーケティング」と「プロダクトビジョン策定」
−今後、PMMとしてやっていきたい施策についても教えてください。
「顧客起点の経営」という本で解説されているフレームワークがあるのですが、こちらに則ってお客様が「ジンジャー」を選ぶ理由をあらゆるパターンに応じて定義化し、各種施策に展開していきたいと考えています。
ただ、顧客といっても、新規顧客・既存顧客と分かれますし、新規顧客でも潜在ニーズなのか顕在ニーズなのか、またコンパウンドスタートアップであるが故にニーズや感情も多様だと思いますし、おそらく選定理由を一概にまとめることは難しいと感じています。
それでも、どの顧客が、どのサービスを求めていて、何を伝えれば価値を感じてもらえるのか、どうやったら好きになってもらえるか、どこでタッチポイントを設けるのか。これらを細分化して考え続けていく必要があります。
そのための具体的な動きで言うと、パターンに応じたペルソナを策定し、カスタマージャーニーのマップをつくる。これが私のメインミッションのひとつになっています。
このペルソナの数は10〜15くらいになる想定で、それぞれに対する最適な訴求方法を見出していきたいですね。
最終的には、「このペルソナはこういう課題を持っていて、ここに価値を感じてくれる」。これを明確に言語化して、プロダクト開発、マーケティング施策、セールス・カスタマーサクセス、全ての議論に組み込んでいきたいです。
「そのペルソナだったらどう伝わるのか」を起点に、あらゆる施策を動かしていければと考えています。
私は冒頭申し上げたような個別製品における「プロダクトビジョン」をあらためて定義し直したいと考えています。
プロダクトは顧客に届けたい明確なビジョンとロードマップによって成り立っています。コンパウンドであるがゆえに常に隣り合わせの製品同士のシナジーを考えるという難しさはありますが、製品単体でも複合製品でも価値を感じていただくために正しいプロダクトビジョンを設計しつつ、今あるプロダクトロードマップとの整合性を担保していければと考えています。
「絶対にぶらさない価値観」としてプロダクトビジョンがあって、市場・顧客ニーズの把握、プロダクトの開発方針、Biz戦略との整合性など、全社がそこに向かって動いていく。そのような構想を今考えているところです。
HR領域は大きな伸びしろがある！「ジンジャー」を唯一無二のプロダクトに！
−それでは最後に、お二人のjinjer（ジンジャー）への想いをお聞かせください。
今、世の中的には企業経営における重要な資源の一つである、「ヒト」を資本として捉えなおし、その価値を最大限に引き出すことで中長期的な企業価値向上につなげるといった人的資本経営が大きな話題として取り上げられています。
私たちは、その「ヒト」の課題を解決する領域に軸足を置いたプロダクトを提供してるので、今後も市場から求められ、伸ばしていく余地が非常に大きいと感じています。
その中で、「ジンジャー」の優位性は、コンパウンドスタートアップと言われるような、データベースを中心にプロダクトを連動させていく構想で開発を進めていることです。
プロダクトを単体で個別最適でつくっていくわけではなく、データベースが真ん中にあって、そこから大きな輪をかけるように広げてそれらが連動していく形です。
そういった背景から「つながっている、だから業務がラク」というコピーを設けていますが、このポジショニングを取れている会社は日本国内でもそれほど多くないので、このポジションで「ジンジャー」を唯一無二のプロダクトにしていきたいですね。
私は、「顧客をどうやったら幸せにできるか」という起点で考えているのが「ジンジャー」というプロダクトだと個人的に思っています。
例えば、「ジンジャー人事評価」をリリースしましたが、まずはペーパーレスに焦点を当てていて、やはり人事評価をシステム化するにあたって最初に重視されることは、工数削減だったり、誰でも簡単に着手できる手軽さだと考えています。
このように、顧客の目の前の課題に寄り添ったプロダクト開発をしているので、人事領域のDXにおけるファーストステップとして「ジンジャー」に選んでいただけているのかなと感じています。
また、中長期的な目線でいくと、「ジンジャー」の各プロダクトを使い続けていくことで、データベースにどんどん人事データが集約されていき、それをもとに解決できる課題が増えていくんです。
最初は使いやすいし始めやすい。そこからプロダクトを増やしていくにつれて、解決できる課題の幅も広がっていき、「ジンジャー」の価値が最大化できる。
こういったサービスは世の中にはなかなかない。そこが私の感じる「ジンジャー」の魅力ですし、伸びしろとなる部分なので、こういった発信をどんどん広げていきたいですね。
